Hyvää päivää kaikille! Käydään läpi vähän NoHo Partnersin tarinaa. NoHo Partners on johtavia ravintolayhtiöitä Pohjois-Euroopassa. Ravintolamarkkinan luova uudistaja.

Strategiamme mukaisesti tarkoitus on kasvaa kotimarkkinalla. Suomessa saavuttaa 27:n loppuun mennessä 3,5 miljoonan euron liikevaihto. Kansainvälisessä toiminnassa keskitytään enemmän sijoitustoimintaan, ja operaatioilla luodaan omistaja-arvoa. Siellä meillä on tällä hetkellä toimintaa Norjassa, ravintolatoimintaa, mikä on meidän omassa taseessa. Tanskassa ravintolatoimintaa meidän omassa taseessa. Meillä on Tanskassa lisäksi tällainen Triple Trading -pakkausmateriaaliyhtiö, joka palvelee ravintolatoimialaa, ja sen päälle meillä on BBS Peter Peterburger Societyn yhtiö, joka toimii Suomessa Friends & Brgrs -konseptilla ja Sveitsissä Holy Cow -konseptilla. Tämä ei ole enää suoraan meidän luvuissa, mutta meillä on, me yhtiön suurin osakkeenomistaja.

NoHon historia lähtee tuolta vuodesta 96. Täytetään tänä vuonna 30 vuotta, ja yhtiö on kasvanut aika voimakkaasti koko historiansa ajan. Ehkä tärkeimpinä virstanpylväinä sieltä voidaan nostaa 2013 ensimmäisenä ravintola-alan yhtiönä listautuminen Helsingin pörssiin, jonka jälkeen ollaan tehty useita yrityskauppoja. Suurimpia kauppoja näistä Suomessa tehdyistä on Royal Ravintolat -transaktio 2018, mikä on toimialan suurimpia yritysjärjestelyitä. Tärkeitä kohtia on myös 2018 laajentuminen Tanskaan ja 2019 laajentuminen Norjan markkinoille.

Kuten mainitsin, NoHo on kasvuyhtiö, ja tässä hyvin sitä on kuvattu. Vuonna 2006 meidän liikevaihto oli noin 6 miljoonaa, kun viime vuonna saavutettiin noin 370 miljoonaa. Oikeastaan ainoat laskevat vuodet tuolla välissä on korona-ajan vuodet, jolloin osa toiminnastamme oli lailla kielletty tai ainakin rajoitettu. Tätä me ollaan tehty yritysostovetoisesti sekä orgaanisesti koko historiamme ajan. Tätä kasvua, ja kasvu on koko ajan ollut kannattavaa. Ja se kannattavuus on ensisijainen draiveri meidän kasvulle.

Kun kannattavuudesta puhutaan. Me ollaan toimialan kannattavimpia yhtiöitä jo ennen korona-aikaa, jolloin meidän kannattavuus oli tuolla 6–7 %:n EBIT-marginaalin tasossa. Me oltiin selkeästi toimialan kannattavimpia. Toimialan keskimääräinen kannattavuus on jossain kolmen prosentin kokoluokassa. Korona-aikana ei tietenkään kannattavuutta saatu aikaan, mutta sen sijaan se aika ei mennyt kokonaan hukkaan, vaan sinä aikana pystyttiin parantamaan prosesseja, parantamaan meidän ravintolaportfoliota. Ja kun me tultiin koronasta ulos, me ollaan sen jälkeen pystytty toimimaan noin 10 %:n EBIT-marginaalitasolla, mikä on ravintolatoimialalle erittäin korkea kannattavuustaso.

25. Vuosi lyhyesti. Noin 360 miljoonaa liikevaihtoa 9 %:n liikevoittomarginaalilla. Nettovelkakerroin suhteessa operatiiviseen käyttökatteeseen noin 3. Tärkeitä lukuja. Täällä on asiakastyytyväisyys, jota me mitataan erittäin aktiivisesti ravintoloiden osalta, ja siellä me ollaan saavutettu kokonaistyön NPS-luvuksi 76. Myös henkilöstötyytyväisyys tällaisella toimialalla, mikä on hyvin henkilöstövetoinen, on tärkeä. Ja henkilöstötyytyväisyys on 93. 2005 tehdyn mittauksen mukaan. Tällä hetkellä meillä on seuraava mittaus käynnissä. Toimialalla työllistetään, ollaan iso työllistäjä. Lähes 3 000 henkeä työllistyy meidän yhtiön kautta.

Miten me toimitaan ja missä alueilla me toimitaan? Me toimitaan Suomessa kolmessa sektorissa: ruokaravintoloissa, viihderavintoloissa ja tapahtumaravintoloissa, ja kansainvälisesti. Kansainvälinen toiminta on sitten oma sektorinsa. Meidän vahvuus on vahvat paikalliset brändit. Me ei olla ketjumainen toimija. Meillä on yhtiön sisällä muutamia pienempiä ketjuja, mutta muuten toimitaan aika paljon tällaisilla yksittäisillä ravintolabrändeillä. Tätä kautta meillä on myös mahdollisuus hyvin kasvaa kaikilla markkinoilla ja kaikissa näissä osa-alueissa. Tulevaisuudessa.

Laaja portfolio tuo liiketoimintaan tasapainoa. Tässä nähdään liikevaihdon jakaumaa 2023–2025 vuosilta, ja kuten nähdään, ruokaravintolat on hieman kasvanut. Viihderavintoloissa on ollut hieman haastavaa ympäristöä, erityisesti ehkä yökerhoissa, jonka johdosta siellä on hieman menetetty liikevaihtotasoa. Tapahtumaravintolat ovat kasvaneet, ja Norjassa, kuten me ollaan avoimesti kerrottu, meillä on ollut haasteita. Haasteet alkoi noin hieman reilu vuosi sitten, ja nyt me ollaan tehty siellä voimakkaita toimenpiteitä, joilla ollaan saatu, ja nyt Q2:lla Norja oli jo hyvinkin hyvässä kunnossa ja erittäin kannattava. Tanska on kasvanut voimakkaasti viimeisten vuosien aikana.

Peterburger Societyn mainitsinkin jo. Tämä on meidän osakkuusyhtiö, jossa konsepteina on Suomessa Friends & Brgrs ja Sveitsissä Holy Cow. Yhtiö on voimakkaasti kasvava. Me ollaan suurimpia osakkeenomistajia ja aktiivinen sellainen. Osallistutaan hallitustyöhön aktiivisesti. Yhtiön kokoluokka oli viime vuonna jo lähes 100 miljoonaa liikevaihtoa, ja kasvu jatkuu tänä vuonna. Avataan uusia ravintoloita niin Suomessa kuin Sveitsissä.

Tämä on meidän suurimpia sijoituksia. Meidän tasearvo on tälle noin 45 miljoonaa tällä hetkellä. Ja se, mistä tämä on lähtenyt liikkeelle, niin aikanaan vuonna 20 me ollaan hankittu sellainen konsepti ja yritys kuin Friends & Brgrs, mitä me ollaan käytetty tässä assettina tämän muodostamisessa, ja me ollaan aikanaan sijoitettu noin 7 miljoonaa tähän Friends & Brgrsiin. Tänä päivänä tosiaan tämän sijoituksen arvo on jo noin 45 miljoonaa. Tasearvo tällä hetkellä.

Q2:sta lyhyesti. Q2 oli meille erittäin onnistunut kvartaali. Me onnistuttiin kaikilla meidän liiketoiminta-alueilla. Liikevaihto kasvoi kokonaisuutena noin 10 %. Liikevoittomarginaali oli erinomainen 9,5 %:n tasolla. Suomen liikevaihtoa pystyttiin myös kasvattamaan kaikissa eri osa-alueissa, myös siellä viihderavintoloissa, mikä oli erittäin positiivinen onnistuminen. Siellä on pitkän aikaa oltu ehkä vähän laskevassa trendissä, mutta nyt saatiin kasvua aikaan. Norjan liiketoiminnassa ei ollut vielä merkittävää kasvua. Pientä kasvua toki, mutta erityinen painopiste Norjassa onkin ollut enemmän kannattavuudessa kuin liikevaihdon kasvattamisessa. Tanska kasvoi erittäin voimakkaasti sekä ravintolatoiminnassa että myös Triple Tradingin osalta.

Se, mikä on tärkeää tässä Q2:ssa, erityisesti jatkuvien toimintojen tulosta kun katsotaan, se kasvoi 54 % edelliseen vuoteen. Tämä oli erittäin hyvä onnistuminen ja tuottaa hyvää osakekohtaista tulosta. Meitä on toisinaan joskus haastettu vähän siitä, että me saadaan aikaan hyvää kasvua, mutta se ei tule ihan alariveille asti, ja nyt se alkaa näkymään myös siellä.

Ravintola-alan vaihtelevuus kvartaaleittain on aika suurta. Tässä on kuvattu meidän kannattavuutta eri kvartaaleiden aikana vuosien 2023–26 välillä. Ja kuten tästä nähdään, niin kvartaali ykkönen on aina se kaikkein heikoin tällä toimialalla. Ja neljäs kvartaali on kaikkein suurin kannattavuusmielessä ja myös liikevaihtomielessä. Erityisesti ehkä tästä on hyvä nostaa tämä kakkoskvartaalin osuus tältä vuodelta. 9,5 prosenttia kakkoskvartaalilla on erittäin hyvä taso, ja kun katsotaan absoluuttisina euroina, niin saavutetaan jo se kolmannen kvartaalin euromääräinen EBIT. Tällä hetkellä kun liikevaihtoa on pystytty kasvattamaan, ja tätä kautta ne alarivit alkavat sieltä koko ajan paranemaan.

Ravintolamarkkinasta muutama sana. Tässä on hyvin kuvattu vasemmalla ravintolatoimialan kehitys, markkinan kehitys viimeisen 20 vuoden aikana. Ja kuten nähdään, tässä on suhdanne päällä käyränä. Ravintola-alalla liikevaihto on kasvanut viimeiset 20 vuotta, poislukien nämä koronavuodet. Tässä me nähdään, että tämä tulee jatkumaan suhdanteista riippumatta. Miksi näin? Niin, se johtuu tällaisista megatrendeistä kuin kaupungistuminen, kuluttajakäytöksen muutos, sukupolvien murros ja ravintolaruoan pääsy osaksi kodin ruokapöytää. Palvelu näiden kuljetuspalveluiden kautta. Ehkä suurimpana tässä on sellainen sukupolvien murros ja kulttuurin muutos. Ravintolapalveluiden ostamisessa Suomessa meillä on ollut hyvin pitkään vähän alikehittynyt markkinakäyttökulttuuri verrattuna moniin muihin maihin, ja tämä kehityssuunta tulee väistämättä jatkumaan vielä pitkän aikaa. Tätä kautta toimiala tulee kasvamaan. Oikeastaan kaikissa suhdanneolosuhteissa joka tapauksessa.

Tämä kertoo tästä edellisestä asiasta. Vasemmalla puolella vihreä käyrä osoittaa noin 20 vuotta sitten lähes 60 % kuluttajista, jolloin sellaisia, ketkä ei käyttänyt ravintolapalveluita ollenkaan. Tänä päivänä näiden kuluttajien osuus on enää 20 prosenttia. Tämä kertoo siitä sukupolven murroksesta ja kulttuurin kehittymisestä. Palveluiden oston osalta samaan aikaan 1–5 kertaa kahden viikon aikana ravintolapalveluita käyttävien osuus on kasvanut 35:stä yli 60 %:iin. Tämän reilun 20 vuoden aikana tämä kehityssuunta tulee jatkumaan. Kaupungistuminen on tietenkin yksi, mikä tätä tukee, ja isot kaupungit Suomessakin kasvavat ja väkiluku kasvaa koko ajan, jota kautta ihmiset ovat paremmin meidän palveluiden piirissä.

Kun kerroin NoHon kasvusta ja siitä, että me ollaan aina kasvettu voimakkaasti, niin yritysostot ovat tässä merkittävässä osassa. Tässä on kuvattu meidän tämmöinen perusostoprosessi. Käytännössä me ostamme 4–5 kertaa käyttökatehinnalla ravintoloita, kun me tuodaan sinne. NoHon tuomat synergiat hankinnoissa, järjestelmissä, henkilöstöhallinnossa ja niin edelleen. Se multippeli tippuu yhdellä automaattisesti. Se kyseinen ravintola on muuttamatta mitään muuta kuin nämä meidän tuomat synergiat. Tuottaa enemmän kuin ennen, kun se konsolidoidaan osaksi NoHoa, joka reittaa sitten pörssissä 5–8 kertaa käyttökate, niin tämä luo omistaja-arvoa. Tämä yritysostokehä automaattisesti.

Operatiivinen osaaminen on tärkeä osa meidän tekemistä. Tässä on kuvattu kahden ravintolan, yhden ruokaravintolan ja yhden yökerhon, henkilöstömiehityssuunnitelmaa tai miehitysmäärettä suhteessa siihen, miten myynti käy. Tämä on oleellista, että meillä on riittävästi osaavaa henkilöstöä silloin, kun sitä tarvitaan, mutta silloin kun on ne hiljaiset hetket, niin sitä on riittävän vähän.

Osinkopolitiikasta. Me ollaan koko historian oikeastaan jaettu korona-aika pois lukien kasvavaa, jatkuvasti kasvavaa osinkoa. Osinkopolitiikkamme muutettiin kuitenkin nyt tänä vuonna. Ja meidän osinkopolitiikka on jatkossa se, että me maksetaan vähintään 50 % osakekohtaisesta tuloksesta vuosittain osinkoa. Näin siksi, jotta meidän tase pysyy vahvana ja me pystytään varmistamaan riittävät kasvun mahdollisuudet.

Ohjeistus tälle tilikaudelle on kannattavuuden pysyminen nykyisellä hyvällä tasolla ja vertailukelpoisen osakekohtaisen tuloksen kasvaminen. Pitkän aikavälin taloudelliset tavoitteet Suomesta. Se 1350 miljoonaa liikevaihtoa, kansainvälisesti kannattavaa kasvua ja omistaja-arvon luomista. Osinkopolitiikka. 50 % osakekohtaisesta tuloksesta ja pitkällä aikavälillä nettovelka lähelle kahta IFRS 16 -veloilla oikaistuna.

Minkälainen NoHo Partners on sijoituskohteena? Me ollaan koko historian oltu kasvuyhtiö, ja me ollaan sitä myös tulevaisuudessa. Me kasvetaan sekä Suomessa että kansainvälisesti. Ollaan toimialan kannattavimpia yhtiöitä. Monipuolisella portfoliolla meillä on hyvin pitkä osaaminen ravintola-alan yrityskaupoista. Me ollaan tehty niitä useita kymmeniä. Oikeastaan kaikilla näillä markkinoilla, missä me toimitaan, tavoitteena on maksaa 50 % osakekohtaisesta tuloksesta osinkoa. Kiitos.

Käy peremmälle.

Kiitos.

Teillä on Suomessa noin 100 ruokaravintolaa, eikö totta?

Taitaa olla hiukan yli jopa.

Vähän yli jopa. No mä luulen, että tää on varmasti tän haastattelun vaikein kysymys, mutta jos NoHosta kiinnostunut ulkomainen sijoittaja tulisi Suomeen, niin mihin sä veisit hänet syömään? NoHo-ravintoloista, eli kilpailija leviää meidän ravintoloista.

Vähän ehkä riippuu tilanteesta. Ravintolat on siinä mielessä mielenkiintoinen, että kaikkiin erilaisiin tilanteisiin on erilaisia ravintoloita. Totta kai meidän kahden Michelin-tähden Palace Etelärannassa on yksi meidän helmiä, tai Savoy. Pitkäikäinen 90-vuotias klassikko. Tai toisaalta Elite tai Sea Horse, mutta sitten löytyy varmasti paikkansa myöskin ehkä rennommalle ympäristölle. Otetaan vaikka esimerkkinä Ceviche, japanilainen ravintola, tai Onda, C.

Ei tarvitse kaikkia NoHo-ravintoloita käydä tässä läpi. Mutta joo.

Mutta se on. Se on vähän tilannejohdannaista ja seurajohdannaista. Minkälaiseen ravintolaan mikäkin tilaisuus sopii parhaiten, sopii tämmöisessä tapaamisessa.

Senhän voi ajatella, että haluaako esitellä parasta laatua vai parasta tehokkuutta.

Juuri näin. Juuri näin.

Hyvä. Mutta hei, yleisöllä on varmasti myös hyviä kysymyksiä. Otetaanko niitä väliin?

Täällä on paljonkin kysymyksiä. Yksi on tällainen, että onko ruokalähettien kautta kulkeva bisnes teille kannattavaa? Wolt ilmeisesti ottaa aikamoisenkin siivun esimerkiksi.

Joo, mä näen, että paljon toimialaakin moittii näitä ruokalähettipalveluita, mutta näen ne ehkä enemmän meidän toimialalle mahdollisuutena siinä mielessä, että nähdään näin, että kun kuluttaja tekee sitä ostopäätöstä, että käyttääkö hän tällaista vaikka Wolttia tai tällä hetkellä Uber Eatsia, niin se on ehkä enemmän vaihtoehto on se, että käydäänkö kaupassa ja valmistetaan ruoka vai tilataanko se ruoka valmiina. Se on harvemmin ehkä siinä valintakehässä, että lähdetäänkö ravintolaan vai tilataanko kotiin. Ja tätä kautta näen, että se tuo enemmän toimialalle ehkä kasvua, ja on se kannattavaa. Ehkä se on hieman matalammin kannattavaa kuin niissä ravintolassa tapahtuva, mutta se on edelleen kannattavaa.

Ei tarvitse tappiolla tehdä, ei.

Hei.

Haluatko kysyä vielä vai jättää?

Täällä voidaan kysyä lisää. Täällä runsaasti kysytään, miksi ette kulje saman brändin alla, kun kuluttaja ei välttämättä voi tietää, mikä on ravintola ja mikä ei ole.

Silloinhan me ollaan juuri onnistuttu siinä, mitä me tehdään.

Eli omistautunut NoHon asiakas. Jos hän haluaisi välttämättä tietää, kuka tämä ravintola on.

Tässä on nimenomaan se, että me ei olla ketjumainen toimija, ja sen takia me ei olla saman brändin alla. Meillä ei myöskään välttämättä voisi olla 300 ravintolaa, jos me olisimme ketjutoimija. Jos ajatellaan vaikka Helsingin Esplanadin ympärillä. Meillä on aika monta ravintolaa siinä, mutta NoHo ei ole kuluttajabrändi. NoHo on sijoittajabrändi, ja tästä syystä meidän ravintolat on toivottavasti. Toivottavasti siellä kuluttajapinnassa niitä isompia ja niitä houkuttelevia tekijöitä, miksi niissä käydään, just näin.

Säästetäänkö me yleisökysymyksiin vielä vähän myöhempään ja jatketaan täältä? Tosiaan, kuten tuossa äsken kuvasit, niin teillä oli hyvä neljännes oikeastaan kaikilla rintamilla. Vähän niin kuin pitkästä aikaa kaikki osa-alueet siellä. Ihan hyvää kehitystä. Vähän olin aistivinani tuloksen jälkeen kommenteissa sellaista varovaisuutta, että ehkä tekisi mieli sanoa, että nyt tämä lähtee, mutta ei ehkä kuitenkaan uskalla vielä. Me on nyt eletty kuitenkin heinäkuu ja elokuu tämän tuloksen jälkeen. Niin miltä nyt näyttää? Oliko? Onko tämä käänne vai onko se vaan yksittäinen?

No kyllä tässä pientä positiivista merkkiä on olemassa, että kuluttajakäyttäytyminen kehittyy positiiviseen suuntaan. Ei sitä voi kiistää. Ei haluta lähteä kuitenkaan nyt ennustamaan ja rakentamaan sitä odotusarvoa, että nyt tämä räjähdysmäisesti alkaa kasvamaan, tämä kauppa. Enkä oikein uskokaan siihen, että näin tulisi tapahtumaan. Kehittyy toivottavasti pitkällä aikavälillä tasaisesti positiiviseen suuntaan.

Joo.

Siihen on merkkejä, että näin. Näin voisi sellainen käänne tässä tapahtua.

Kyllä, ja te seuraatte esimerkiksi korttidataa. Miltä se näyttää nyt heinäkuun, elokuun osalta? Elokuu ei tainnut vielä tulla.

Vaan elokuuta en ole vielä nähnyt. Heinäkuu oli vähän negatiivinen. Siinä on varmaan säävaikutusta jonkun verran, että sää ei välttämättä ollut ihan paras mahdollinen. Alkukesästähän meillä oli hyvää keliä terassien kannalta ja niin edelleen. Alkukesällä sen merkitys on tosi iso, että minkälainen sää meillä on ja viihdytäänkö niillä terasseilla vai ei. Heinäkuussa on sitten lomakautta ja ollaan joka tapauksessa ravintolapalveluiden piirissä, niin se vaikutus on ehkä pienempi, mutta korttidata näytti vähän negatiivista. Mutta meidän osalta niin. Oma näkemykseni on, että meillä meni heinäkuu ihan meidän odotusten mukaan.

Joo, mä poimin sieltä teidän hyvästä tuloksesta vielä ainakin tuon Norjan. Siellä on nyt likainen työ eli rakenteelliset toimet tehty, ja olet sanonut, että nyt päästään keskittymään operatiiviseen normaaliin toimintaan, niin mitä siellä Norjassa pitäisi tapahtua, että siitä tulisi teille oikeasti kasvua ja kannattavuutta luova liiketoiminta, eikä vain tällainen ongelma, mikä on nyt saatu ratkaistua?

No en. En ehkä koe sitä Norjaa niinkään ongelmaksi. Sehän on aika normaalia kiertokulkua ravintoloissa, että aina välillä tulee haasteita. Sitten pitää muistaa, että meillä on kuitenkin vain reilu 20 ravintolaa siellä, ja jos sieltä tulee yksi iso ongelma esiin, niin sen vaikutus tähän kokonaisuuteen on suhteellisesti huomattavasti isompi kuin jos meillä on Suomessa yksi iso ongelma, niin se hukkuu siihen massaan. Eli nämä tulee ehkä selkeämmin, pienemmätkin vaikutukset tulee läpi siihen kokonaisuuteen. Mutta mitä sille pitäisi tapahtua? Ei sille mitään ihmeellistä pidä tapahtua. Sitä pitää kehittää. Jatkaa sitä tiukkaa operatiivista ohjaamista, jota kautta me saadaan varmasti se kannattavuus hyvälle tasolle. Ja kun meillä alkaa kaikki ne ravintolat olemaan riittävän hyvällä tasolla. Totta kai me katsotaan sitten sen jälkeen kasvumahdollisuuksia, mutta nyt me ei osteta siihen. Norjaan ei hankita mielellään lisää ravintoloita tässä hetkessä, vaan nyt pitää keskittyä siihen perustekemiseen ensin.

Joo, jalkapallon MM-kisoista saitte ehkä vähän tukea Norjassa. Pientä huumaa oli siellä. Ei tarvitse neljää vuotta odottaa kuitenkaan. Tulee seuraavaa.

Ei olla riippuvaisia jalkapallon MM-kisoista.

Se oli mukava.

Kuulla. Hyvä lisä. Mutta ei olla riippuvaisia kyllä.

Hei, mennään sitten vähän velkaan ja kasvuun liittyviin teemoihin. Te olette ehkä yhtä paljon kuin ravintolayhtiö, yhtä paljon yritysostaja ja toimialan konsolidoija. Ja teillä on Suomessa kova kasvutavoite. Joku sata miljoonaa ainakin nykytasolle pitäisi saada lisää, että sinne päästään. Joo joo, mutta teillä on myös kova velkatavoite, eli te haluaisitte laskea velkatasoa huomattavasti nykyisestä. Mä olen ehkä vähän hämmentynyt tässä, että kumpi teillä on prioriteettina? Onko se tämä kasvu ja yrityskaupat vai velkasuhteen vähentäminen, ja miten nämä tavoitteet pelaavat tällä hetkellä yhteen?

No jos ajatellaan, meidän tavoitteena ei ole olla velaton yhtiö. En. Meidän tavoitteena on suhteellisesti käyttökatteeseen verrattuna laskea sitä kerrointa, mitä se velan osuus on. Sehän tapahtuu kahta kautta. Velkaa voi lyhentää ja käyttökatetta voi kasvattaa, jolloin ne kohtaavat toisensa. Kyllä se tulee näitä kumpaakin reittiä. Ja mitä me tehtiin? Osingonjakopolitiikan muutos on yksi tekijä, millä me vahvistetaan tasetta ja varmistetaan meidän kasvukykyä tulevaisuudessa. Nythän me ollaan myös oltu ihan tässä lähihistoriassa markkinoilla. Rahoituksellisesti me ollaan laskettu liikkeelle 50 miljoonan euron senior bond, ja me uusitaan koko meidän rahoitus. Ja nämä kaikki on toimia sen kasvun tekemiseen, ja tätä kautta tämä suhteellinen velkaisuus, vaikka sitä ehkä hetkellisesti saattaa tulla vähän lisää. Jos tehdään isompia yritysostoja, mihin meillä on nyt paremmin kyvykkyyttä, niin kuitenkin nämä yritysostot pitää olla tuottavia ja niiden pitää generoida hyvää käyttökatetta, ja tätä kautta kyllä me uskotaan, että me saadaan, pystytään ajamaan kumpaakin näistä mittareista eteenpäin, niin kasvua kuin suhteellista velkaantuneisuutta paremmalle tasolle.

Selvä. Mä olisin ehkä tästä tuoreesta rahoitusjärjestelystä nyt kun otit sen puheeksi, niin halunnut vielä kysyä. Tuntuu, että osa ehkä vähän yllättyi. Tämä ei kuitenkaan pienennä sitä velkaa, eikä se pienennä teidän rahoituskuluja.

Ilmeisesti, mikä käytännössä on rahoituskulun näkökulmasta aika neutraali? Niin joo.

Mikä tässä on oikeastaan se logiikka?

Siinä on, siinä on. Meillä tulee pidempää maturiteettia, meillä tulee. Me emme edes nosta kaikkia tällä hetkellä, mitä meillä rahoitussopimukset sisältää. Eli meillä on siellä kasvunvaraa yritysostoihin ja investointeihin. Tämä on siinä taustana, että me tehtiin se. Ei välttämättä tätä hetkeä ajatellen, vaan tulevia vuosia ajatellen. Tämä rahoituksen uudistaminen.

Alkaako teillä olla jo tukalaa pankkien kanssa?

Ei varsinaisesti. Ei näin voi sanoa. Korona-aikana meillä oli tukalaa pankkien kanssa. Ei nyt.

Hyvä. Mites Laura? Halutaanko me tähän väliin vielä ottaa yleisökysymyksiä?

Otetaan vielä. Yrityskaupoista puhuttiinkin jo tuossa, ja täällä. Kysytään myös, että onko. NoHolla paukkuja laajentua ihan uusiin maihin.

No ei me nyt välttämättä erityisen aktiivisia ole, mutta me ollaan sen kokoinen toimija ehkä tällä toimialalla Pohjois-Euroopan markkinalla, että meille tulee kyllä yhteydenottoja aika laajalta skaalalta ympäri.

Mikä on kauempaa?

No tuolta Etelä-Euroopasta asti tulee tarjolle erilaisia yrityksiä, ja kyllä me niitä katsotaan ja katsotaan. Ehkä enemmänkin sitten sitä, että missä markkinassa. Kansainvälisessä toiminnassa meidän strategia on sen tyyppinen, että se mahdollistaa meille, ja meidän ei välttämättä tarvitse olla niin kuin me. Ei olla tässä Peter Burger Societyssakaan. Me ei olla selkeä enemmistöomistaja. Me ollaan suurin omistaja, mutta ei selkeästi enemmistössä. Niin me voidaan kasvaa myös sillä tavalla kansainvälisellä markkinalla, että ei ne välttämättä konsolidoidu kaikki meidän numeroihin siinä hetkessä. Ne voi olla sijoituksia tulevaisuutta ajatellen. Pidetään silmät auki kuitenkin varmasti.

Voisin oikeastaan jatkaa tästä suoraan. Tosiaan siis ulkomailla. NoHohan vaikuttaa tällä hetkellä enemmän ravintola-alan sijoitusyhtiöltä kuin varsinaiselta ravintolayhtiöltä. Tämä on hyvin erilainen tyyli kuin teillä on Suomessa. Niin mikä tämän lähestymistavan etu ulkomailla on omistajan kannalta?

No kyllä me halutaan aina, että meillä on sitä paikallista omistajuutta kaikissa näissä operaatioissa. Niin meillä on tälläkin hetkellä niin Norjassa kuin Tanskassa. Se, että onko se sitten, että siellä on 10 prosentilla, tai voiko siellä olla jonain päivänä tilanne, että on 60 prosentilla joku paikallinen toimija ja me ollaan tuomassa se oma osaamisemme sen yrityksen kasvun tueksi ja kannattavuuden tueksi? Nämä kaikki vaihtoehdot pitää olla pöydällä, ja kyllähän näillä on tarkoitus luoda omistaja-arvoa. Selvää on, että esimerkiksi tämä Peterburg, missä me ollaan Intera Partnersin kanssa yhdessä pääomasijoittajien kanssa, niin varmaan jonain päivänä sille haetaan exitiä. Onko se exit sitten sen yhtiön myynti tai itsenäinen listautuminen tai jotain muuta, niin tällaisilla mekanismeilla. Ja mitä tulee siihen, niin me ollaan kuitenkin ravintolatoimija samaan aikaan. Ei me olla pelkästään sijoitusyhtiö. Me tuodaan siihen ravintolaoperaatioon jokaiseen, missä me ollaan mukana, niin kyllä me tuodaan se oma osaamisemme. Se operatiivinen osaaminen on ensisijainen, mitä me tuodaan näihin toimintoihin. Ei välttämättä se, että me lähdetään tuomaan Suomesta erilaisia ravintolabrändejä Norjan tai Tanskan markkinaan, vaan enemmän paikallisilla brändeillä ja siihen taustalle se hyvä osaaminen, mitä meillä on täällä.

Pystytkö yhtään avaamaan sitä BBS:n tulevaisuutta, että millaisella aikajänteellä te olette mukana? En nyt muista, milloin se on teille tullut. Miten voidaan haarukoida tietysti tällaista tyypillistä pääomasijoittajia. Sijoitus on kaksi vuotta, ja mitä pitäisi tapahtua ennen sitä exitiä?

No kyllä mielellään vielä kasvatetaan. Niin kuin sanoin, niin se oli viime vuonna hieman alle sata miljoonaa liikevaihdoltaan. Toimii kahdessa maassa. Itse näkisin ehkä sen tulevaisuuden mielenkiintoisena niin, että se voisi toimia vaikka kolmessa maassa ja vähän kasvaa tästä vielä ehkä sinne 150:een tai vähän yli. Ja sitten ehkä voisi olla aika katsoa, että löytyykö sellaiselle hyvä uusi omistaja.

Kyllä mä voisin kysyä vielä siitä EPS-kasvusta, minkä otit tuossa itsekin esille. Se on tietysti sijoittajille olennainen numero. Ja teillä on tosiaan ollut vähän se ongelma, että kasvu ei valu sieltä läpi tuloslaskelman ihan alas asti. Osa siinä liittyy tietysti näihin rahoituskuluihin. Nythän siinä oli pientä EPS-kasvua viime neljänneksellä, niin onko tämä nyt tarkoitus olla pysyvää vai?

No kyllä, kyllä me haetaan ehdottomasti sitä. Jos ajatellaan näin, että se osinkopolitiikan muutos oli se, että me jaetaan vähintään 50 % osakekohtaisesta tuloksesta, niin kyllä mä näen tavallaan, että siitä vanhasta ohjeistuksesta tietyllä tavalla jää voimaan se, että se on kasvava. Nyt siihen tehtiin tasokorjaus, ja nähdään näin, että meidän osakekohtainen tulos kasvaa sitä kautta. Tulevaisuudessa se osinkokin kasvaa tähän hetkeen verrattuna. Kyllä me haetaan siihen pysyvyyttä. Totta kai.

Just näin säkin tuossa esityksessä puhuit, että kasvu ja yritysostot on tavallaan DNAssa aika syvällä teidän yrityskulttuurissa varmaan. Mulla on tällainen väite, johon haluan, että sä vastaisit. Musta tuntuu, että te ette oikeasti edes halua sitä velkasuhdetta sinne kahteen. Laskea, vaan te. Jos te näette jotain ostettavaa, niin te mieluummin kasvatte.

Kyllä me halutaan. Kyllä me halutaan, että me ollaan myös itse aika tarkkoja niiden rahoituskulujen osalta. Ja kyllä, me haetaan sitä suhdetta. Mutta niin kuin sanoin, niin siinä on kaksi tekijää, että onko se ensisijainen tekijä velan lyhentäminen vai se käyttökatteen kasvattaminen. Millä se oikea taso sille saavutetaan? Niin, mä näen, että me tarvitaan vähän molempia. Ja ehkä se painopiste on siinä käyttökatteen kasvattamisessa ennemmin.

Selvä.

Nyt taitaa olla aika kiittää haastattelusta. Kiitos NoHo Partnersin toimitusjohtaja Jarno Suominen.